Rollen im Team klären, ohne ein Organigramm zu malen

Ein Satz, der in Teams von acht bis fünfzehn Leuten regelmäßig fällt: „Ich dachte, das machst du.“

Meistens folgt darauf eine Diskussion über Kommunikation, manchmal ein neues Tool. Dahinter steckt aber ein Rollenproblem, und das entsteht meist beim Wachsen: In einem Team von vier Leuten weiß jeder, was die anderen tun. Ab etwa acht klappt das nicht mehr, und den Übergang bemerkt keiner, weil er kein Datum hat.

Woran du ein Rollenproblem erkennst

Rollenprobleme sehen im Alltag nach anderen Problemen aus. An vier Mustern erkennst du sie:

• Aufgaben bleiben liegen, obwohl alle ausgelastet sind. Es sind die Aufgaben zwischen zwei Zuständigkeiten, die niemand als seine ansieht.
• Zwei Leute machen dasselbe. Beide merken es erst, wenn sie ihr Ergebnis vorlegen.
• Entscheidungen laufen nach oben, die dort nicht hingehören. Meist weiß keiner, wer sie treffen darf.
• Neue brauchen ungewöhnlich lange. Wer die informellen Zuständigkeiten nicht kennt, muss sie sich über Monate erfragen.

Das letzte Muster ist der beste Frühindikator. Wenn jemand nach acht Wochen noch fragt, wen er bei einer Standardfrage ansprechen soll, ist die Antwort nirgends aufgeschrieben.

Warum Stellenbeschreibungen das nicht lösen

Der erste Reflex sind Stellenbeschreibungen. Sie ändern wenig, aus drei Gründen.

Sie sind auf Personen zugeschnitten. Wenn jemand geht, geht die Beschreibung mit. Sie sind allgemein formuliert, weil sie auch in zwei Jahren noch passen sollen, und werden dadurch unbrauchbar für die Frage, wer diese eine Sache entscheidet. Und sie werden einmal geschrieben und nie wieder gelesen.

Weiter kommst du, wenn du bei der Aufgabe ansetzt. Frag also nach der Rechnungsfreigabe statt nach Peters Job: Wer verantwortet sie, und wer entscheidet im Zweifel?

Drei Fragen pro Aufgabe

Für jede wiederkehrende Aufgabe im Team beantwortest du drei Fragen, mehr braucht es nicht.

Die zweite Frage ist die wichtige und die unbequeme. Wer sie beantwortet, legt fest, dass im Zweifel eine Person bestimmt. Davor drücken sich viele Teams, weil es nach Hierarchie klingt, und dann bleiben Entscheidungen drei Wochen liegen.

Trenne dabei Machen und Entscheiden. Wer eine Aufgabe ausführt, muss nicht in jedem Fall über sie entscheiden, und wer entscheidet, muss sie nicht ausführen. Diese Unterscheidung räumt die meisten Missverständnisse ab.

Der Workshop, der zwei Stunden dauert

Der Aufwand ist kleiner, als er klingt. Ein Termin von zwei Stunden mit dem ganzen Team reicht für ein Team bis fünfzehn Personen.

Vorbereitung, etwa eine Stunde für dich. Sammle die wiederkehrenden Aufgaben des Teams. Gemeint ist das, was jeden Monat anfällt, Projekte gehören nicht dazu. Zwölf bis zwanzig Punkte sind typisch. Schreib jede auf eine eigene Karte oder Zeile.

Erster Teil, 30 Minuten. Jeder notiert ohne Absprache, welche Aufgaben er als seine Verantwortung ansieht. Danach sammelst du die Notizen ein.

In diesem Schritt zeigt sich das eigentliche Ergebnis: Manche Aufgaben hat niemand genannt, andere gleich drei Leute. Das überrascht die meisten Teams.

Zweiter Teil, 60 Minuten. Ihr sprecht nur über die strittigen Aufgaben, die eindeutigen brauchen keine Diskussion. Für jede strittige beantwortet ihr die drei Fragen von oben und schreibt das Ergebnis sofort mit.

Dritter Teil, 30 Minuten. Jetzt kommen die Aufgaben, die niemand genannt hat. Das ist der unangenehme Teil, weil du Arbeit verteilst, die bisher keiner gesehen hat. Wer hier keine Entscheidung trifft, hat den Workshop umsonst gemacht.

Entscheidungsrechte gehören dazu

Ohne Entscheidungsrechte bleibt die Rollenklärung Beschäftigungstherapie. Am besten ziehst du die Grenzen in Zahlen.

„Kleinere Anschaffungen entscheidet das Team selbst“ führt zu Rückfragen. „Bis 500 Euro entscheidet die Person, bis 2.000 Euro die Teamleitung, darüber die Geschäftsführung“ führt zu Entscheidungen.

Dasselbe gilt für Zeit: Wer darf einen Termin mit einem Kunden ohne Rücksprache zusagen? Wer darf eine Deadline verschieben? Wer darf eine Aufgabe ablehnen, weil das Team ausgelastet ist? In deinem Betrieb gibt es auf jede dieser Fragen schon eine gelebte Antwort, nur hat sie noch keiner ausgesprochen.

Diese Grenzen sind Weisungen und stützen sich auf das Direktionsrecht, den Arbeitgeber „Inhalt, Ort und Zeit der Arbeitsleistung nach billigem Ermessen näher bestimmen“ lässt (§ 106 GewO). Sie lassen sich also einseitig festlegen und später anpassen, solange sie im Rahmen des Arbeitsvertrags bleiben. Wer sie in den Arbeitsvertrag schreibt, verliert genau diese Beweglichkeit.

Wie das ausgefüllt aussieht

Ein Ausschnitt aus der Tabelle eines zwölfköpfigen Teams in einer Agentur, leicht verändert. Die Aufgaben klingen banal, und an genau solchen hängt es im Alltag.

Die Fragezeichen in der letzten Zeile hat das Team selbst eingetragen, sie waren das wichtigste Ergebnis des Workshops. Onboarding-Termine hatte über zwei Jahre hinweg immer die Person geplant, die zufällig Zeit hatte. In der Selbsteinschätzung hat sie niemand als seine Aufgabe genannt, und in den Monaten davor waren zwei Einarbeitungen genau daran gescheitert.

Solche Zeilen sind der Grund, den Workshop zu machen. Die eindeutigen Zeilen bestätigen nur, was ohnehin alle wussten.

Auffällig ist außerdem die Zeile zur Deadline. Formal hätte man erwartet, dass eine Verschiebung gegenüber dem Kunden die Geschäftsführung entscheidet. Das Team hat sich bewusst dagegen entschieden und stattdessen eine Informationspflicht vereinbart. Ein Organigramm zeigt die Hierarchie, die Rollenklärung zeigt, wie schnell etwas gehen soll.

Wie die Klärung hält

Leg das Ergebnis dort ab, wo es jemand findet, der danach sucht. Eine Seite im Intranet oder ein Dokument im gemeinsamen Laufwerk reicht. Eine Tabelle mit drei Spalten: Aufgabe, macht, entscheidet.

Aktuell bleibt die Tabelle, wenn es einen Anlass gibt, sie zu öffnen. Zwei Anlässe funktionieren zuverlässig:

Beim Onboarding. Wer neu anfängt, bekommt die Tabelle am ersten Tag. Ist sie veraltet, merkst du es sofort, weil die neue Person Fragen stellt, die sie nicht stellen müsste.

Wenn jemand geht. Der Austritt ist der natürliche Moment, um zu klären, welche Zuständigkeiten neu verteilt werden. Ohne die Tabelle passiert das nach Zuruf, und einzelne Aufgaben fallen komplett weg, bis sie jemand vermisst.

Ein Quartalstermin zur Pflege klingt gut und findet erfahrungsgemäß zweimal statt. Die beiden Anlässe oben brauchen keine Disziplin, weil sie ohnehin eintreten.

Wo die Methode aufhört

Rollenklärung löst Unklarheit. Sie löst keine Überlastung und keinen Konflikt.

Wenn nach dem Workshop feststeht, dass eine Person sieben von zwanzig Aufgaben verantwortet, ist das Ergebnis richtig und das Problem ein anderes: zu wenig Leute oder zu viele Aufgaben. Die Klärung hat es nur sichtbar gemacht. Das ist ihr Wert, aber sie ersetzt die Entscheidung nicht.

Und wenn zwei Personen sich über eine Zuständigkeit streiten, weil sie sich nicht ausstehen können, wird die Tabelle den Streit nicht beenden. Sie wird zum nächsten Austragungsort. Kläre solche Fälle vorher, dazu steht mehr im Beitrag über Konflikte im Team.

Häufige Fragen

Brauchen wir dafür Stellenbeschreibungen?

Nein, und sie lösen das Problem meistens auch nicht. Stellenbeschreibungen sind auf Personen zugeschnitten, allgemein formuliert und werden selten wieder gelesen. Für die Frage, wer eine bestimmte Sache entscheidet, sind sie zu unscharf. Hilfreicher ist eine Tabelle, die bei der Aufgabe ansetzt: Aufgabe, wer macht es, wer entscheidet im Zweifel.

Wie lange dauert eine Rollenklärung?

Für ein Team bis fünfzehn Personen reichen zwei Stunden Workshop plus etwa eine Stunde Vorbereitung. Die Vorbereitung besteht darin, die zwölf bis zwanzig wiederkehrenden Aufgaben des Teams zu sammeln. Im Workshop wird nur über die strittigen gesprochen, die eindeutigen brauchen keine Diskussion.

Ab welcher Teamgröße lohnt sich das?

Etwa ab acht Personen. Darunter weiß in der Regel jeder, was die anderen tun, und Zuständigkeiten regeln sich im Gespräch. Der Übergang hat kein Datum und wird deshalb meist verpasst. Ein guter Frühindikator: Wenn neue Kolleginnen und Kollegen nach acht Wochen noch fragen müssen, wen sie bei Standardfragen ansprechen, fehlt die Klärung.

Müssen Entscheidungsgrenzen in den Arbeitsvertrag?

Besser nicht. Solche Grenzen sind Weisungen und stützen sich auf das Direktionsrecht nach § 106 GewO, das dem Arbeitgeber erlaubt, Inhalt, Ort und Zeit der Arbeitsleistung nach billigem Ermessen näher zu bestimmen. Als Weisung lassen sie sich einseitig anpassen. Wer sie in den Arbeitsvertrag schreibt, macht sie zum Vertragsbestandteil und kann sie nicht mehr ohne Zustimmung ändern.

Was tun, wenn eine Person plötzlich sehr viele Aufgaben hat?

Das ist ein richtiges Ergebnis und ein anderes Problem. Die Rollenklärung hat eine Überlastung sichtbar gemacht, die vorher unsichtbar war. Lösen lässt sie sich nur über die Anzahl der Aufgaben oder die Anzahl der Personen, nicht über eine bessere Tabelle. Der Wert der Klärung liegt darin, dass die Entscheidung jetzt bewusst getroffen wird.