Ab 15 Mitarbeitern wird HR zur echten Aufgabe. Wann der richtige Zeitpunkt ist, was zuerst zu tun ist, und wie Interim HR den Übergang erleichtert.
Viele Startups gründen mit dem stillen Versprechen: „HR machen wir selbst, das ist doch nicht so kompliziert." Und für eine Weile stimmt das sogar. Fünf Leute, alle kennen sich, Konflikte löst man beim Mittagessen. Dann wächst das Team auf fünfzehn, zwanzig, dreißig Personen, und plötzlich sind Geschäftsführer oder Team Leads zu zwanzig Prozent ihrer Arbeitszeit mit Recruiting, Kündigungen, Onboarding und Gesprächen beschäftigt, die eigentlich jemand anderes führen sollte.
Dieser Artikel beschreibt, wann der richtige Zeitpunkt für eine eigene HR-Funktion ist, welche Warnsignale darauf hindeuten, dass man schon zu spät dran ist, und was als erstes getan werden sollte.
Die 15-Personen-Faustregel
Es gibt keine magische Grenze, aber die Praxis zeigt: Sobald ein Unternehmen dauerhaft mehr als 15 Mitarbeiter hat, entsteht Bedarf nach einer dedizierten HR-Ressource. Nicht zwingend eine Vollzeitstelle, aber jemanden, der die Aufgabe strukturiert und verantwortet. Rechtsgrundlage: NachwG. Rechtsgrundlage: DSGVO.
Warum 15? Darunter funktioniert informelle Koordination noch. Alle kennen alle, Feedback passiert spontan, und Konflikte sind selten genug, dass die Gründer sie selbst lösen können. Ab 15 bis 20 Personen kippt das. Das Team ist zu groß für Bauchgefühl und zu klein, um sich teures Fehlverhalten leisten zu können.
Richtwert aus der Praxis: Eine HR-Person kann realistisch 50–80 Mitarbeiter betreuen, wenn die Prozesse gut dokumentiert sind. Für eine sauber aufgestellte erste HR-Funktion (Teilzeit oder Interim) reichen schon 15–25 Mitarbeiter als Basis.
Wichtiger als die absolute Zahl ist allerdings das Wachstumstempo. Ein Startup, das in sechs Monaten von 10 auf 30 Mitarbeiter skaliert, braucht HR-Unterstützung früher als eines, das über drei Jahre auf 20 Personen gewachsen ist. Schnelles Wachstum bedeutet: viele neue Onboardings gleichzeitig, unklare Verantwortlichkeiten, und kulturelle Drift, wenn niemand aktiv gegensteuert.
Fünf Warnsignale, dass es höchste Zeit ist
Manchmal ist der richtige Zeitpunkt schon verpasst, bevor man es merkt. Diese fünf Anzeichen sind deutliche Hinweise:
1. Führungskräfte verbringen mehr als 20 Prozent ihrer Zeit mit HR-Aufgaben
Wenn ein CTO oder Head of Product mehr Zeit damit verbringt, Kandidaten zu screenen und Onboarding-Mails zu schreiben als mit Produktentwicklung, dann bezahlt das Unternehmen einen teuren Stundensatz für Aufgaben, die eine dedizierte Ressource viel günstiger erledigen würde.
2. Onboarding ist Chaos
Neue Mitarbeiter wissen am ersten Tag nicht, was sie tun sollen. Zugänge fehlen. Niemand hat ihnen erklärt, wie Urlaub beantragt wird. Jedes Onboarding läuft anders, weil es kein System gibt, nur guten Willen. Das kostet Produktivitätszeit und senkt die Bindung genau dann, wenn sie am fraglichsten ist.
3. Menschen verlassen das Unternehmen ohne Erklärung
Wenn gute Leute kündigen und das Management überrascht ist, und wenn Exit-Interviews nicht stattfinden oder die Erkenntnisse daraus nirgendwo landen –, dann fehlt eine Grundfunktion: jemand, der Feedback systematisch sammelt und auswertet.
4. Konflikte im Team landen immer bei denselben Personen
Wenn der Gründer als Schiedsrichter für Auseinandersetzungen zwischen Mitarbeitern herhalten muss, ist das ein HR-Problem, kein Führungsproblem. Eine HR-Funktion schafft Strukturen und Kanäle, damit Konflikte frühzeitig und neutral bearbeitet werden können.
5. Rechtliche Risiken werden nicht aktiv gemanagt
Arbeitsverträge aus dem Internet, Urlaubsregelungen aus dem Bauch heraus, keine Dokumentation von Abmahnungen, das sind offene Flanken. Nicht weil es die Gründer nicht besser wissen, sondern weil sie keine Zeit hatten, es richtig zu machen.
Was zuerst tun: Prozesse vor Personen
Der häufigste Fehler: Man stellt eine HR-Person ein, bevor man weiß, was sie eigentlich tun soll. Das führt zu einem teuren Lernprozess auf Kosten des Unternehmens.
Besser: Zuerst die Kernanforderungen dokumentieren. Was sind die dringendsten HR-Baustellen? Recruiting? Onboarding? Konfliktmanagement? Lohnabrechnung? Auf Basis dieser Analyse entscheidet man, welche Kompetenzen gesucht werden.
Häufiger Fehler: Die erste HR-Person soll alles können, Recruiting, Payroll, Arbeitsrecht, Kulturarbeit. Das gibt es nicht. Besser ist es, Schwerpunkte zu setzen und Teilbereiche auszulagern. Für die Lohnabrechnung empfiehlt sich ein spezialisierter Dienstleister wie Lohnklar, das entlastet die HR-Funktion erheblich.
Konkret: Folgende vier Prozesse sollten als erstes schriftlich dokumentiert werden, bevor jemand eingestellt wird:
- Onboarding-Checkliste: Was passiert in Woche 1, 4, 12?
- Recruiting-Prozess: Wer entscheidet was, welche Interviews gibt es, wer macht Feedback?
- Urlaubsregelung und Abwesenheitsmanagement: Wie wird beantragt, wie genehmigt?
- Feedback- und Entwicklungszyklus: Wann finden Mitarbeitergespräche statt, und was passiert mit den Ergebnissen?
Diese Dokumentation dauert in einem typischen 20-Personen-Startup drei bis vier Tage konzentrierter Arbeit. Sie ist die Basis für alles Weitere.
Einstellen oder Interim?
Viele Startups stehen vor der Frage: Sollen wir jetzt eine HR-Person fest einstellen, oder erst einmal mit externer Unterstützung arbeiten?
Die ehrliche Antwort hängt von drei Faktoren ab:
- Dauerhaftigkeit des Bedarfs: Ist HR ein kontinuierliches Thema, oder gibt es gerade einen einmaligen Aufbau-Sprint? Für den Sprint eignet sich Interim HR besser.
- Klarheit über das Profil: Wer noch nicht weiß, was die HR-Person genau tun soll, sollte nicht mit einer Festanstellung starten. Ein Interim-Manager hilft, das herauszufinden, und übergibt dann strukturiert an eine feste Stelle.
- Budget und Risikobereitschaft: Eine Festanstellung im HR-Bereich kostet schnell 50.000–70.000 Euro Jahresgehalt plus Nebenkosten. Für ein frühphasiges Startup kann das zu früh sein.
Interim HR ist kein Kompromiss, es ist in vielen Situationen die klügere Wahl. Ein erfahrener Interim HR Manager bringt sofort Struktur, kennt typische Fehler und kann innerhalb weniger Wochen handlungsfähige Prozesse aufbauen. Danach ist das Unternehmen besser positioniert, die richtige Vollzeitkraft zu finden und einzuarbeiten.
Wir bei HRklar übernehmen regelmäßig solche Übergangsphasen: Aufbau der HR-Grundstruktur, Coaching der Führungskräfte, Begleitung der ersten Recruitings. Mehr zu unserem Interim-HR-Ansatz.
Was eine HR-Person kostet, und was es kostet, keine zu haben
Gegenfrage: Was kostet es, keine HR-Person zu haben?
| Kostentreiber ohne HR | Typische Kosten |
|---|---|
| Fehlbesetzung (3 Monatsgehälter Equivalent) | 15.000–25.000 € |
| Verlängerte Time-to-hire (unbesetzte Stelle × Produktivitätsverlust) | 500–2.000 €/Woche |
| Führungskraft verbringt 20 % Zeit mit HR-Aufgaben | 10.000–20.000 €/Jahr |
| Arbeitsrechtliche Fehler (Abmahnung, Kündigung ohne Dokumentation) | 5.000–30.000 € |
| Kulturverlust durch mangelndes Feedback und schlechtes Offboarding | schwer messbar, hoch |
Eine Teilzeit-HR-Ressource oder ein Interim-Mandat kostet in der Regel zwischen 2.000 und 6.000 Euro im Monat. Wer eine Fehlbesetzung oder einen Rechtsstreit vermeiden kann, hat die Investition bereits mehrfach zurückverdient.
Fazit
Der richtige Zeitpunkt für HR ist früher, als die meisten Startups denken. Nicht weil HR eine bürokratische Pflicht ist, sondern weil gute Menschen sich entscheiden, ob sie bleiben, oft schon in den ersten Wochen. Und diese Entscheidung hängt davon ab, ob das Unternehmen seine Mitarbeiter ernst nimmt: mit funktionierenden Prozessen, echtem Feedback und einer klaren Orientierung.
Ob das über eine Festanstellung oder eine Interim-Lösung läuft, ist zweitrangig. Wichtig ist, dass es überhaupt passiert, bevor der erste wichtige Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, ohne dass jemand weiß, warum.
HR-Aufbau steht an?
Wir helfen wachsenden Startups dabei, HR-Strukturen schnell und solide aufzubauen, als Interim-Manager oder beratend. Kein langer Anlauf, kein Overengineering.
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